Liderazgo, delegación y objetivos en entornos agile

por | Management

A medida que los robots y las máquinas se hacen más y más eficientes en el mundo del trabajo, las personas hemos de centrarnos en el desarrollo de habilidades creativas e innovadoras que solamente las personas podemos realizar. Mientras las máquinas se centran en hacer el trabajo de tipo “algorítmico”, las personas hemos de abordar el tipo de problemas que no se ven, que pueden ser nuevas oportunidades, que no son evidentes, y que requieren creatividad, empatía y innovación.

El mero hecho de abordar este cambio de paradigma, en mi experiencia, puede hacer que algunos managers, directivos y ejecutivos se sientan incómodos. Esta nueva realidad pasa por dar más autonomía a las personas para trabajar fuera de procesos previamente prediseñados y esto, a veces, puede generar dudas. Por ejemplo: Si otorgamos a las personas más libertad y responsabilidad, ¿cómo sabemos que las usarán bien? ¿Cómo sabemos que las personas utilizarán la libertad de forma productiva, en lugar de perder el foco o perder tiempo y dinero por falta de coordinación?

La respuesta a esta pregunta no es nada evidente. Y, de hecho, puede parecer contradictoria. Por un lado, hemos de ser muy claros y unívocos sobre cómo vamos a medir el éxito y las métricas que lo impulsan para luego, una vez que se haya indicado claramente cómo se mide el éxito, permitir que la gente busque su propia manera libre y creativa de lograrlo.

Esta idea no es en absoluto nueva. Por ejemplo, en la mítica serie Larry David de HBO, las escenas son improvisadas. El guión de la serie define el objetivo de cada escena, lo que ha de pasar, pero se da autonomía a los actores para interpretar cada escena como prefieran. Otro ejemplo, más radical, pero muy claro sería la idea del Commander’s Intent, de los comandos del ejército estadounidense, la cual permite a los soldados el desarrollo de una gran adaptabilidad y una gran capacidad para resolver problemas durante las misiones.

Para aquellos que no nos dedicamos a asuntos militares ni somos actores profesionales ¿es realmente valioso indicar los resultados deseados mientras, a la vez, creamos más libertad de actuación? En mi opinión, la respuesta es un sí rotundo. Eso sí, a nivel práctico, esto requiere afrontar la gestión desde una mentalidad muy concreta que necesariamente implicará cambios en las prácticas de gestión. Muchos managers y directivos tienen muy claro los resultados que les gustaría obtener. Y muchos están abiertos intuitivamente a la idea de ser exigentes con los resultados mientras crean un espacio de libertad para la ejecución. El gran desafío es saber cómo empezar. 

Yo os sugiero estos tres pasos:

1

Céntrate en las capacidades necesarias para catalizar la mejora del rendimiento. Si hay que desarrollar talento, seguridad psicológica y un cierto cambio cultural, céntrate en ellos.

2

Rediseña los entornos de trabajo para fomentar esas capacidades y esa nueva forma de trabajar y relacionarse.

3

Busca iniciativas tempranas de alto impacto y comunica temprano y con frecuencia lo que esto significa para tu equipo, incluyendo lo que ha salido bien y lo que se ha aprendido por el camino.

Céntrate en las capacidades necesarias para acelerar la mejora del rendimiento.

La capacidad de salir a explorar fuera de la zona de confort es un elemento importante en la mejora extrema y sostenida del desempeño. Los trabajadores con altas capacidades en este sentido, son altamente eficaces a la hora de explorar nuevos territorios y conectar ideas.

De hecho, los trabajadores proclives a explorar nuevos territorios, pueden ser mejores improvisadores, ya que suelen enfrentarse a lo inesperado con una mentalidad de aprendizaje y pueden ver los retos como oportunidades de tener impacto. Las habilidades relacionadas con la exploración son, entre otras: la curiosidad, la imaginación y la creatividad. Eso sí, para ser buenos exploradores, hay que estar dispuesto a asumir riesgos y fracasar, ya que la exploración no siempre produce resultados a la primera.

Por este motivo, para facilitar la exploración en el trabajo es necesario que se haya creado un ambiente con un alto grado de seguridad psicológica, en el que sea posible la experimentación, y se premie y celebre el aprendizaje. La idea es que las personas no sientan que tienen que salir de su zona de confort, sino más bien que tienen la oportunidad de ampliarla.

Por otro lado, los trabajadores que se centran en la conexión, normalmente buscan a personas que puedan ayudarlos a mejorar su trabajo. Las capacidades relacionadas con la conexión incluyen la inteligencia emocional y social. Estas cualidades permiten que las personas se comuniquen mejor, compartan experiencias entre sí y obtengan una mejor comprensión de lo que funciona y lo que no funciona en diferentes contextos.

Es importante destacar que, aunque algunos miembros de tu equipo puedan ser proclives a la exploración y la conexión, cualquier persona puede desarrollar y mejorar estas capacidades.

Rediseña los espacios de trabajo

Según una investigación de Deloitte, solo un 13% de los trabajadores en EE. UU. tiene el tipo de engagement que proviene de la exploración y la conexión. ¿Por qué este porcentaje es tan bajo? La verdad es que la mayoría de nosotros alguna vez hemos tenido las habilidades necesarias para explorar y conectar. De hecho, solamente hace falta observar a los niños de cualquier colegio en pleno recreo. Lo que sucede es que la mayoría de nosotros nos hemos moldeado y adaptado a los entornos en los que hemos tenido que vivir y desarrollarnos a lo largo de nuestras vidas; desde aulas diseñadas como fábricas (o cárceles) hasta lugares de trabajo que parecen haber sido pensados para el taylorismo del siglo XIX. A pesar de los añadidos a veces cosméticos de las nuevas tecnologías, muchos entornos de trabajo no se han apartado todavía del todo de las estructuras de ordeno y mando. Hoy en día, muchos trabajadores han adaptado su comportamiento y sus habilidades para poder adherirse de forma rígida a los procedimientos estandarizados que vienen con sus puestos de trabajo prefabricados. En esta cultura, hacer demasiadas preguntas puede verse como un signo de debilidad, y la debilidad, en estos entornos, se considera algo negativo (¿Es que no has leído el procedimiento? ¿No has mirado el manual, visto el vídeo o buscado en Internet?)

Sin embargo, a pesar de todo, dado que las habilidades de exploración y conexión son innatas, solamente tenemos que despertarlas. Es posible que no hayamos tenido la oportunidad de ejercitarlas de forma habitual, pero la atmósfera adecuada puede nutrirlas y hacerlas aflorar. A menudo, las organizaciones intentan conseguirlo a través de espacios de trabajo abiertos, o proporcionando mesas de ping pong o de billar. Pero esos esfuerzos nunca funcionan si la organización simplemente los utiliza como un escaparate o un símbolo de algo meramente aspiracional.

Un ejemplo significativo de un buen rediseño del entorno de trabajo lo podemos encontrar en Pixar. Cuando Steve Jobs se convirtió en el director ejecutivo, colocó los comedores y los baños en el centro de la sede de la empresa. De esta forma, las personas se reunían de forma informal varias veces a lo largo del día. Además, las instalaciones de los comedores y máquinas de vending se distribuyeron de forma premeditada y estudiada a lo largo del edificio con la intención de crear colas. Esto alentó a las personas de diferentes departamentos a entablar conversaciones mientras esperaban sus comidas, lo que aumentó la posibilidad de encuentros casuales y, por supuesto, hizo de la exploración y la conexión entre personas algo sistémico en la organización.

Busca iniciativas tempranas de alto impacto

El siguiente paso es elegir algunos proyectos en los que este nuevo enfoque de gestión pueda tener un impacto tangible y notable, en poco tiempo. En lugar de lanzar muchas iniciativas desde el principio, puede ser buena idea mantener el foco en las pocas que tienen el mayor potencial de éxito y impacto. Personalmente, te sugiero un enfoque de seis pasos basado en la experimentación:

1

Selecciona el área de actuación basándote en las métricas que importan.

2

De forma colaborativa, elabora hipótesis sobre las posibles acciones que podrían contribuir a redefinir el trabajo.

3

Valida las hipótesis que has elaborado con experimentos.

4

Mide los resultados obtenidos de forma constante y lo más objeteiva posible

5

Celebra los aprendizajes, tanto de las hipótesis que funcionen como de las que no funcionen.

6

Escala los experimentos que funcionan a toda la organización (y sigue midiendo los resultados para aprender).

Un enfoque basado en OKRs, centrado en la experimentación y el aprendizaje puede ser un perfecto aliado en este escenario de cambio organizativo. Lo importante que es que todo este cambio se orquestre desde el liderazgo de la organización y se construya desde la seguridad psicológica. Si no es así, mejor comprar unas mesas de ping pong y seguir soñando.